Autor: Med. Pablo L Acrogliano. Secretario de Salud del Municipio de Bahía Blanca periodo 2019-2023 –
El presente pretende ser un aporte que ayude a problematizar y reflexionar sobre nuestro modelo de atención de salud.
El partido de Bahía Blanca se encuentra al sur de la provincia de Buenos Aires, ocupa una extensión de 2.247 km2 y posee una población de 301.572 habitantes, es un importante polo de desarrollo agro-industrial –y académico. Es el principal partido en cantidad de población y actividad económica.
Es sede de la Región Sanitaria 1 la más extensa de la provincia de Buenos Aires constituida por 15 partidos distribuidos en 80.314 Km2 con 655.792 habitantes y si sumamos su zona de influencia incluye unos 2.000.000 habitantes.
El sistema de salud de Bahía Blancal está integrado por ocho efectores: un hospital provincial (HIG José Penna) único centro de referencia y derivación de toda la zona sanitaria, dos pertenecientes a comunidades (Italiano y Español), tres gremiales (OSECAC-HAM Felipe Glassman-HPS) , un Htal. Militar y finalmente el nivel municipal (Primer nivel de atención (PNA) – sistema de emergencias pre hospitalarias (SiEmPre) y su Hospital Leónidas Lucero (HMLL) de tal manera que se dispone de unas 800 camas y una red de servicios de salud en el PNA para dar cobertura a las demandas de la población.
La organización de salud municipal está conformada por la secretaria de salud que responde a la administración central, y dos entes descentralizados (HMLL y SiEmPre) que reportan al intendente. Con este organigrama la secretaria gestiona básicamente el primer nivel de atención, entonces, la secretaria de salud es la organización municipal 
que centrada en el proceso salud enfermedad atención y cuidado prioriza la promoción de la salud, la prevención de la enfermedad y la atención integral de calidad a la población, asimismo articula los distintos niveles de atención con los diferentes actores que brindan servicios de salud ya sean públicos, privados y de la comunidad.
El PNA está compuesto por una red heterogénea de centros de atención que se distribuyen a lo largo de 10 aéreas programáticas (superficie de territorio delimitado por circunstancias geográficas, demográficas, sanitarias y técnico administrativas) desde donde equipos de salud interdisciplinarios implementan actividades en función de la realidad y recursos del área de tal manera de satisfacer las necesidades de salud de la población que la habita.
En este escenario iniciamos nuestra gestión el 2 de febrero de 2019. Nuestro primer objetivo fue conocer el estado de situación del sector para diseñar herramientas estratégicas de trabajo que permitan alcanzar nuestras metas.
Encontramos 49 unidades sanitarias, 6 centros de atención primaria de la salud (CAPS) y 1 Centro integrador de salud comunitario (CIC) distribuidos en forma heterogénea a lo largo de las 10 aéreas programáticas. Del total 12 pertenecen al municipio y los 44 
restantes a Soc. de fomento, asimismo 19 estaban en condiciones edilicias aceptables y el resto con falencias de mantenimiento y/o de seguridad para desempeñar el servicio de salud en forma adecuada. Además, 1 móvil de la mujer con equipos obsoletos y sin seguridad (mamó grafo y Rx), 1 móvil comunitario y 3 móviles de castración con escaso mantenimiento, 1 centro de prevención de adicciones sin coordinación con las aéreas programáticas, 1 oficina para emitir el certificado único de discapacidad (CUD) en la terminal de ómnibus con acceso inadecuado, y una secretaría de salud sin estructura organizacional para gestionar articuladamente los procesos de salud-enfermedad-atención y cuidado.
Un total de 470 agentes municipales conformaban la estructura administrativa de la secretaria y los equipos de salud con los cuales se brindaba servicios de salud en el del primer nivel de atención, aun así el segundo y tercer nivel de atención tenía un registro del 86% de consulta directa, vale decir sin pasar por el PNA y/o como re consulta, evidenciando de esta manera las falencias del sistema ya que solo debería llegar el 20% a estos niveles de complejidad. (OMS-OPS).
Asimismo encontramos una estructura organizacional anárquica, con foco en la enfermedad (problema ya instalado) expulsiva, hostil, desmotivada, limitada casi exclusivamente al asistencialismo, con una lógica de trabajo sin un hilo conductor donde las actividades se realizaban por intuición o por intereses individuales y/o partidarios.
Si agregamos la “autonomía que da la profesión” y una mentalidad de poli consultorio, se puede explicar lo observado: equipos no consolidados, con presencia discontinua, sin pertenencia, sin dialogo, con superposición y duplicación de actividades, articulaciones informales a través de la cadena de favores y un concepto de salita médica o unidad sanitaria que solo alimenta la mentalidad hospital dependiente. En síntesis una cultura organizacional sin identidad y con lógica de trabajo de cajas de zapatos apiladas, individualista con déficit en actividades propias del PNA e hiperactividad hospitalaria.
En otro orden y si bien el presupuesto municipal para salud es uno de los más importantes del municipio, al disponer de un modelo organizacional con dos entes descentralizados los porcentajes que se asignan a cada área agrega complejidad a la gestión dado que se generan tensiones a la hora de distribuir recursos, asignar el gasto, planificar y tomar decisiones de políticas públicas. En este esquema, la secretaría dispuso en todo el periodo de gestión entre un 24 y 26% del total del presupuesto para salud.
Con este estado de situación observado pensamos para el periodo 2019-2023 un nuevo modelo de atención integral donde el foco esté centrado en las necesidades y no los problemas ya instalados.
Iniciamos ordenando el PNA y para ello diseñamos una estrategia genérica y dinámica que se adapte en función de las diferentes realidades epidemiológicas y los escenarios que se presentan. Comenzamos a trabajar para establecer un cambio en la cultura organizacional que revierta la anarquía existente y sea reemplazada por la actividad 
grupal o de equipo con un modelo de atención continua y de calidad fundada en la salud y no la enfermedad donde las personas son sujetos de derecho y co- participes de la construcción de su estado de bienestar. Se trata de una lógica de vasos comunicantes. El objetivo final es disponer de un PNA consolidado, real puerta de ingreso al sistema de salud, con flujos de atención, que permitan cumplir los objetivos de acceso, equidad, calidad y universalidad planteados por OMS a través de actividades propias de ese nivel de atención, de modo que, los hospitales puedan hacer una asignación más adecuada y eficiente de sus recursos, destinándolos a las acciones de atención específicas para el segundo y tercer nivel de atención.
Este plan estratégico elaborado para desarrollar en el periodo de gestión fue presentado al todo el gabinete de gobierno municipal.
Misión: Fortalecer el Primer Nivel de Atención (PNA) a través de la conformación de equipos interdisciplinarios, redes inter e intra sectoriales y la participación comunitaria para una adecuada y eficiente planificación de estrategias de promoción de la salud y prevención de la enfermedad que permitan mejorar la implementación de la estrategia de Atención Primaria de la Salud (APS) y profundizar un cambio cualicuantitativo en los distintos sectores y los tres niveles de atención.
Visión: Ejercer la rectoría del sistema de salud para diseñar políticas públicas en el municipio de Bahía Blanca que garanticen el acceso de la población a un sistema de salud integral, de calidad y articulado con los distintos actores y niveles de complejidad públicos y privados.
Establecimos las siguientes metas para el periodo de gestión 2019-2023
• Fortalecer la estructura organizacional de la Secretaria de Salud.
• Reingeniería del PNA. CAPS centros de referencia de la red de asistencia territorial.
• Practica como campo del saber – empoderar equipos – presencia territorial
• Fortalecer sistema de residencias municipales – formar profesionales acorde a necesidades locales.
• Mejorar el ambiente laboral – Infraestructura – horario extendido- estandarización de servicios, cuidar a los que cuidan.
• Nuevos modelos asistenciales y alianzas estratégicas (público-privado- ONG- universidad – Soc. fomento – Asoc. Civiles).
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – HERRAMIENTAS
• Trabajo en red de asistencia interdisciplinar para reducir la brecha oferta/demanda, mejorar la accesibilidad geográfica y sanitaria, disponer de cobertura en terreno e incluir la salud mental.
• Epidemiologia como instrumento de gestión y toma de decisiones.
• Comunicación en Salud como herramienta de integración con la comunidad.
• Recupero de costos: Sumar – OOSS y Coparticipación (Habilitaciones).
• Educación para la salud: La cultura construye salud y posibilita un cambio en el modelo de atención centrado en la salud y no la enfermedad, donde la persona a través del auto cuidado, hábitos y alimentación saludable es co-responsable del cuidado de su salud y de la comunidad.
• Mejores centros de atención: CAPS como referentes territoriales
• Mejores profesionales: capacitación – coaching – equipos calificados –equipos especializados.
• Programas de cercanía para caminar y conocer el territorio.
PROYECTOS A DESARROLLAR en el periodo de gestión.
1. Reconversión del PNA: Definimos como unidad funcional a los CAPS: centros referentes en las aéreas programáticas en donde se trabaja con población nominalizada y a cargo de un equipo nuclear de Salud (médico de familia o generalista, enfermero comunitario y administrativo) o equipo nuclear ampliado donde se suma un med. clínico, med. pediatra, odontólogo, obstétrica y ginecólogo, esta unidad funcional se completa con centros satélites que son las Unidades Sanitarias de Promoción (enfermería y promotores de salud) ; a su vez las aéreas cuentan con soporte matricial en nutrición, psicología, Trabajo social, fonoaudiología y psicopedagogía.
2. Unidad de docencia centro de formación el PNA (residencias – escuela de promotores de salud- escuela de pacientes)
3. Unida de promoción para crear cultura en salud – educación – comunicación – centros de promoción ( territorial – delegado- sociales—psicopedagogas – psicólogas) móviles
4. Unidad de gestión de pacientes sistemas de información- HCL electrónica – receta electrónica – interconsultas – turnos –altas programadas-
5. Unidad de Tele salud intervenciones de especialistas en primer nivel-seguimiento crónicos – Aplicar estándares HL7- biblioteca de plantillas, acceso/seguridad. Acceso a Bus interoperabilidad Nacional (red Nacional de Salud Digital).
6. Programa territorial de atención integral de salud. (ATIS)
7. Centro de imágenes ecografía, Rx y mamografía
8. Centro odontológico
9. Recupero de costos gestión contable propia
10. Centro de certificaciones de salud CUD – deportes
11. Oficina de enfermedades transmisibles por invertebrados, vertebrados, vectores, ponzoñosos y virus
12. Seguimiento territorial de RN de alto riesgo
13. Cultura = Salud huertas, reciclado, basura – hábitos nutrición (ODS)-patógenos-saneamiento ambiental-policía ecológica
14. Departamento de salud y bienestar animal jaulas –docencia –Programa zoonosis
15. Departamento Salud Mental predio en zelarrayan – Guardia psicosocial – ventanas epidemiológicas – Suicidio – Adicción talleristas acompañantes terapéuticos viajes
16. Bromatología cursos de manipulación – registro de productos alimenticios-libreta
17. Fiscalización geriátricos – bromatología y veterinaria
18. División psicosocial junto a niñez –P.sociales – S.Mental
19. Agencia del primer nivel de atención (descentralizado –autogestión)
20. Emergencia y traslados – Operadores 107
21. Centro de Respuesta Única en salud (C.R.U.S)
La pandemia SARS-COVID 19 declarada en el año 2020 nos obligó a pensar nuevas estrategias para afrontar este desafío imprevisto. En este contexto de desastre modificamos la agenda y reorientamos actividades estableciendo nuevos dispositivos sanitarios en el contexto del aislamiento social preventivo obligatorio (ASPO) y en 
función del análisis epidemiológico local. Fue clave el trabajo colaborativo y articulado de todo el sistema de salud. Creamos un comité de crisis encabezado por el intendente municipal (Hospital Penna, Hospital Italiano, Hospital español, Hospital Matera ( OSECAC), Hospital Naval, Hospital Militar , Hospital Municipal, SiEmPre, Hospitales de la asociación médica (HAM-HPS), universidad, IOMA, PAMI, Concejo deliberante, Colegio de médicos y funcionarios municipales ) y otro comité técnico asesor (Laboratorios- infectólogos – epidemiólogos) con el objetivo de aunar criterios para reorganizar y coordinar el servicio de salud, unificamos y adaptamos a la realidad de la ciudad los protocolos y manuales de procedimientos provenientes de los organismos oficiales. El municipio a través de la secretaria asumió la rectoría en la gestión de la pandemia a fin de brindar información oficial diariamente a través de boletines epidemiológicos, conferencias de prensa y desde la sala de situación de la web municipal. Los hospitales se adecuaron para hacer frente a la pandemia. Conjuntamente con la región sanitaria, diariamente se relevó la disponibilidad de camas así como las necesidades tanto de personal como de insumos. En el PNA y a fin de evitar entrecruzamiento entre personas y los equipos de salud, establecimos 12 centros respiratorios con atención mañana y tarde para la consulta específica y 19 centros satélite para la consulta no respiratoria, distribuidos en toda la ciudad. Fijamos normas para el control y cuidado del personal. Junto a la jefatura de gabinete equipamos y administramos centros de apoyo médico alternativo disponiendo 
así de 229 camas extra hospitalarias distribuidas en 6 Unidades de cuidado mínimos ambulatorios –UCMA- ( Dow Center, Club Liniers, Centro Jubilados Cono Sur, Hospital Militar, Seminario e Inmaculada Concepción) y con posibilidad de incrementar 110 camas más, redactamos manuales de procedimiento para la logística y bioseguridad , dispusimos de unidades centinela y circuitos de vigilancia epidemiológica; junto a RS1 y fiscalización monitoreamos geriátricos, establecimos la línea telefónica 147 para triagge (convenio HMLL-UNS), con la secretaria de gobierno y colegio de médicos colocamos controles sanitarios en los 5 accesos más importantes de la ciudad contando con la invalorable ayuda de bioquímicos y nutricionistas que formaron una red de voluntariado. El grupo GEISS-UNS diseñó y ofreció una herramienta informática de elaboración propia consistente en un tablero de gestión de insumos para coordinar acciones conjuntas. Todo este trabajo nos permitió plantear escenarios posibles para la ciudad, con dispositivos de evacuación de pacientes, camas extra hospitalarias, traslados, centros de diagnostico, insumos, monitoreo del estado sanitario. Realizamos talleres para el personal esencial que no podía estar aislado, diseñamos un sistema de stock para asegurar los insumos COVID, establecimos burbujas epidemiológicas para el 
cuidado del personal y en conjunto con Asoc de profesionales y UNS dispusimos de alojamiento y asistencia para el personal de salud que se enfermó.
La epidemiologia, la docencia y capacitación, la prevención y la promoción se constituyeron en pilares para transitar, analizar y adoptar medidas sanitarias que se sumaron a la capacidad instalada y operativa de los hospitales.
Con la oficina de promoción de la secretaria y la de educación municipal creamos el programa COnVIvienDo con el fin de coordinar y realizar intervenciones públicas de concientización del cuidado (barbijo-distanciamiento social – lavado de manos). Hicimos videos preventivos (residencia epidemiologia) para viralizar en redes y reforzamos ayudas sociales y bolsones alimentarios.
A través del campus municipal pusimos a disposición protocolos de actuación, bioseguridad y medidas de prevención para comercios, supermercados, bares, restaurantes, alojamientos y hoteles. Con el departamento de epidemiologia de la secretaria conformamos un equipo para asesoramiento in situ ante consultas de casos o situaciones complejas. (Control de foco – aislamiento – burbujas epidemiológicas – seguimiento – bioseguridad)
Sin descuidar el abordaje integral de la salud dispusimos de una línea telefónica para contención psico-social y establecimos un sistema de prescripción médica vía mail para cubrir la necesidad de tratamiento médico sostenido de pacientes crónicos. Previo a la declaración de la pandemia trabajamos con el programa de Dengue (Descacharrización–fumigación-talleres-concientización), creamos por ordenanza un programa local de cannabis medicinal, junto al HMLL viajamos a Ministerio de Salud de Nación para presentar nuestro desarrollo en H. Clínica electrónica y trabajar en la interoperabilidad y fedacion de pacientes. Se nos autorizó a ingresar a SNOMED CT, avanzamos en la construcción de un nuevo CAPS (Dharma) y firmamos el contrato para edificar otro en Villa Gloria (CAPS Cesar Milstein).
La pandemia puso en superficie la crisis del sistema sanitario y Bahía Blanca no escapó a esa realidad, falta de personal calificado, escasez de insumos, déficit de mantenimiento edilicio, falta de compromiso y acompañamiento de la seguridad social y sector privado así como también de la industria farmacéutica y proveedora de insumos. En este contexto el comité de crisis convocó en distintas oportunidades a concejales, diputados y senadores de la sexta sección electoral para que escucharan de primera mano la situación del sector y poder abordar en conjunto las soluciones (fortalezas- oportunidades, debilidades y amenazas).
En la medida que la emergencia sanitaria nos permitió avanzamos incorporando como eje de trabajo el cuidado de la madre y el niño dado que el ASPO establecido por decreto 297/2020, relegó controles y actividades propias del PNA para este binomio.
Continuamos trabajando con los lineamientos fijados para la pandemia: establecimos puestos fijos (terminal de ómnibus y Cono Sur) y móviles para el testeo de la población, desarrollamos una aplicación (app Bahía Salud) para auto seguimiento y señales de alarma, fortalecimos la tele salud, readaptamos las UCMAS dotándolas con concentradores (Empresa Unipar – Ministerio Salud ) en Cono Sur y Dow center, este último co administrado con la AMBB.
Reconvertimos el Programa Conviviendo con el objetivo de fomentar una cultura que promueva la salud y a partir de la reformulación del programa municipal promoviendo la niñez (bajo Peso) y en el marco de la seguridad alimentaria incorporamos intervenciones integrales dirigidas a menores de 15 años con riesgo de desnutrición, incluyendo la educación para la salud. Conveniamos con trasporte-Sapem el alquiler de un colectivo con chofer, lo adaptamos y creamos el programa salud en movimiento como estrategia que permitió abordar mayor territorio y establecer cercanía con distintos sectores de la comunidad realizando intervenciones de prevención de la enfermedad y promoción de la salud, soporte operativo de ONGs y para traslado de pacientes ambulatorios. A partir de la iniciativa del Programa Detectar, lo rediseñamos e incorporamos a la detección de Covid, el relevamiento sobre los determinantes sociales de la salud creando así el programa de abordaje territorial integral de salud (ATIS).
Por resolución de la secretaria formalizamos las unidades de gestión de pacientes, telesalud, docencia e investigación y de promoción de la salud con el fin de dar estructura e institucionalidad, un enfoque técnico profesional a las actividades propias del PNA y poder planificar, dar continuidad y articular de manera ordenada con todos los actores que participan.
Consolidamos el equipo de recupero de costos logrando incrementar un 45% lo recaudado en relación al tiempo de ingreso a la gestión, estos recursos asignados posibilitaron realizar mejoras en equipamiento, parque automotor, mobiliario e incentivo para el personal.
Desde el año 2013 y anualmente la secretaria realiza en marzo la campaña Casa x Casa cuyo objetivo primario es concientizar y detectar precozmente cuadros de bronquiolitis en menores de un año; en esta gestión incorporamos aspectos socio-sanitarios (determinantes sociales) con un enfoque etnográfico y etnológico de tal manera se suma el trabajo territorial interdisciplinario y disponemos de un estado de situación integral para una adecuada planificación y toma de decisiones.
También sumamos al ATIS la detección de enfermedades de transmisión sexual (ETS), búsqueda activa y prevención HIV-Sífilis, consejería en salud sexual y reproductiva, acompañamiento del embarazo inesperado, Vacunas HPV, hepatitis, doble adultos y antigripal.
En el marco de la promoción de una alimentación saludable y el programa Huertas, intervenimos en 9 huertas comunitarias de las cuales 6 están emplazadas en CAPS con un equipo de nutricionistas abocados a la educación alimentaria, logrando muy buena respuesta y participación comunitaria. Trabajamos fuertemente en la concientización del auto cuidado.
Formalizamos la red IVE/ILE y conformamos el registro de objetores de conciencia, organizamos un consultorio de atención integral para embarazadas de acuerdo a la estrategia del plan sumar (recupero de costos), implementamos dispositivos para fortalecer el cuidado de la madre y el niño (ley 27.611) y la red de servicios de atención de salud.
Dando cumplimiento a la ordenanza municipal 20147, se crea el CAPREC – Consejo asesor de Cannabis medicinal; Fortalecimos el programa de celiaquía: nominalizamos los pacientes y articulamos con el HTAL Penna y Municipal para su seguimiento con nutricionistas. Realizamos talleres de capacitación y les brindamos flujogramas de orientación. Conveniamos con comercios locales que trabajan alimentos libres de gluten para que se pueda abonar con la tarjeta PAAl (programa de asistencia alimentaria); comenzamos la puesta en valor del predio ubicado en zelarrayan 850, punto de participación comunitaria donde realizar actividades relacionadas con hábitos y alimentación saludable, medio ambiente, talleres de actividad física, huerta, promoción de la salud y espacios terapéuticos para adultos y adolescentes.
Realizamos alianzas estratégicas con instituciones de la comunidad (ONG-Asoc. Civiles) para conformar una red que permita optimizar recursos y trabajar colaborativamente. Con el área de educación para la salud articulando con deportes, dirección general de educación, capital humano, espacios verdes, delegaciones y movilidad urbana desarrollamos de talleres relacionados con el auto cuidado, Alquilamos dos inmuebles para atender adecuadamente la demanda de medicamentos (UMAD) , los certificados 
únicos de discapacidad (CUD) y las ayudas. Inauguramos el CAPS Cesar Milstein centro de referencia para dar respuesta integral a los barrios San Miguel, Polo, Plan Federal, Villa Gloria, Villa Elena y parte de Grumbein. , inauguramos el CAPS DHARMA centro de referencia para dar respuesta integral a los barrios de Villa Rosas, Barrio Colon, Barrio San Martin y Villa Ressia. Formalizamos la mesa de salud digital de Bahía Blanca integrada por la secretaria de salud, HMLL, Penna, AMBB, UNS, UTN, Conicet; Reacondicionamos el móvil de promoción reconvirtiéndolo para poder mejorar la castración y vacunación de animales y en Villa Serra inauguramos un puesto fijo para ampliar la respuesta a la salud y bienestar animal.
La salida de la pandemia no hizo más que mostrar ante la opinión pública lo que subyace desde hace décadas: un sistema de salud deteriorado, sin rectoría, con falta de profesionales y sin planificación. El resultado a priori fue la prestación irregular de servicios de salud tanto en el ámbito público como privado. Se generó una fuerte salida de profesionales del sector público provincial y como consecuencia el municipio registró una fuerte demanda de sus servicios de salud es por ello que avanzamos en el fortalecimiento de la cultura organizacional de la secretaria, la coordinación con el HMLL, el SiEmPre y la articulación a través de la mesa de directores (ex comité de crisis).
Establecimos que todos los CAPS trabajan con horario extendido mañana y tarde, logramos un incremento del presupuesto en salud municipal para el PNA, los profesionales que finalizaron su residencia municipal pasaron a ser parte de la planta municipal; en materia infraestructura realizamos la ampliación del CAPS Piñeiro. Decidimos construir en Villa Bordeau y Pampa Central para convertirlos nuevos CAPS, conveniamos con UNS y Bromatología para realizar el análisis de frutas y verduras, fiscalización, manipulación de alimentos y habilitación de vehículos. Con recursos propios (recupero de costos) compramos una cámara de frio para la conservación de vacunas, un ecógrafo para controles propios del primer nivel de atención y comenzamos la renovación del parque automotor.
Ya en el último año de la gestión consolidamos lo realizado y fijamos las actividades para efectuar una transición responsable.
Continuamos trabajando sobre el desarrollo infantil con controles integrales de salud del niño y personas gestantes, firmamos un convenio entre el PNA y Neonatología del HIG Penna y escribimos el Manual de 7 pasos para el acceso al PNA. Realizamos capacitaciones: SAP Ley de los 1000 días, IODI (instrumento observación desarrollo Infantil) y Programa Bahía Aprende (equipos de psicopedagogas). Con el equipo de fonoaudiólogas realizamos seguimiento, capacitaciones a docentes de apoyo escolar dependientes de la Municipalidad y en conjunto con programas de niñez y Ministerio desarrollo de Nación, articulamos con docentes de estimulación temprana para incorporar equipos de salud.
Incorporamos una nueva camioneta, compramos una ambulancia para la localidad de cabildo y otra para el SiEmPre; Ante el deterioro de la ruta 51, la accidentologia y la necesidad de cobertura sanitaria continua y de calidad presentamos al ministro de salud de provincia un proyecto conjunto (Tornquist, Pringles y Bahía Blanca) para establecer un corredor sanitario. Diseñamos un turnero digital y un diario digital para mejorar el acceso a los CAPS (prueba piloto en Piñeiro y Móviles de castración). Firmamos un convenio con UNS para realizar talleres donde repensar la práctica de los equipos de salud.
Ante el aumento de la demanda en los hospitales y la necesidad de aliviar la consulta innecesaria en las guardias, trabajamos sobre la demanda espontanea con los egresados de la residencia de médicos de familia y pusimos en marcha una prueba piloto abriendo consultorios de demanda espontanea en horarios de tarde.
Conformamos desde la unidad de promoción una red de participación comunitaria en salud. Reunimos a todas la instituciones y ONGs con las que trabajamos mancomunadamente a un encuentro que permitió visibilizar y mostrar este trabajo silencioso (Parque Boronat – Disfruta Bahía edición salud) se contó con 27 instituciones que presentaron sus propuestas y actividades. Se propuso armar agenda colaborativa para 2024.
Para el cierre de la gestión organizamos en el campus de la UNS el Primer Congreso Regional de PNA, donde en forma virtual y presencial se contó con la participación de 550 inscriptos, se presentó y discutió lo producido por los equipos de salud, se presentaron trabajos científicos, una muestra fotográfica, la red de participación comunitaria, equipos de nutrición y grupos de salud mental mostraron lo realizado y la charla central sobre el rol y efectividad del PNA en el actual modelo de salud, contó con la participación de Zulma Ortiz (ex Ministro de Salud de la Pcia de Bs as), Luciano Grasso ( Sistema Integrado de Salud Tandil) y Eugenia Esandi (UNS-grupo Minka ) quienes problematizaron a partir de sus experiencias.
Finalmente cerramos nuestra tarea entregando una secretaria de salud y un PNA con una estructura técnico profesional sólida, con proyecto propio, protagonistas principales del proceso Salud, enfermedad, atención, cuidado y con la satisfacción de que aun atravesando la pandemia logramos plasmar suficientes proyectos de los planificados.
REFLEXIÓN FINAL
Ante todo y en lo personal gestionar la salud municipal fué una gran responsabilidad, y en el aspecto profesional, un desafío difícil ya que gestionar es hacer hacer con los recursos disponibles imposible de llevar a cabo si no hubiera contado con el armado de equipo de trabajo honesto, confiable, humilde, capaz y por sobre todo de buenas personas con quienes transitamos estos años comprometidos e involucrados en la tarea, por ello quiero mencionarlos: Fernando Belmonte, Javier Vecchi, Romina Giuffre, Ezequiel Jouglar y Antonio Sica , mi equipo político.
La pandemia puso en evidencia el modelo de salud y la capacidad instalada que tiene la ciudad, la misma que hace 50 años, aun así el sistema no colapsó gracias al trabajo coordinado y en general al compromiso de todo el personal sanitario que trabajó involucrándose y de manera profesional . Es fundamental cuidar a los que cuidan.
El comité de crisis nos enseñó que se puede trabajar articuladamente e integrando lo público, lo privado, lo provincial y lo municipal, solo se requiere decisión política de trabajar colaborativamente con un único fin: el bien común. La seguridad social y los privados fueron los grandes ausentes, mínimo compromiso frente al desastre.
La posibilidad de escuchar, no confrontar y buscar juntos soluciones fue fundamental para alcanzar nuestros objetivos.
Pese a la pandemia logramos iniciar y desarrollar algunos de los proyectos que nos propusimos:
Infraestructura:
• 10 CAPS y 36 Unidades Sanitarias de promoción de los cuales 15 son edificios municipales (Menghini – Piñeiro-Norte -9 de noviembre-Milstein-Dharma-Capelli-San Dionisio- CIC Spur – Favaloro saladero – Miramar – Villa esperanza – Villa Serra y parque independencia)
• Ampliaciones en Piñeiro, Bordeau y Pampa Central
• Inicio de nuevo CAPS en Hardeen Green
• Reserva por expediente de 12 terrenos municipales para construir nuevos CAPS
• Red de Rx, ecografía y mamografía en PNA.
• 4 centros para salud y bienestar animal
• Alquiler de oficinas para el CUD y para la UMAD
Capital humano:
• 550 agentes, 48 contratados y 5 prenom en su mayoría con sentido de pertenencia y trabajo en equipo.
• Reconocimiento de la tarea
o mejoramos el porcentaje sobre el salario por trabajar en APS.
o Dimos 130 re categorizaciones
Cultura organizacional
• Trabajo en equipo con lineamientos anuales
• Unidad de docencia
• Unidad de promoción de la salud
• Unidad de gestión de pacientes
• Unidad de Telesalud
• CAPS con atención mañana y tarde
• Equipo para el recupero de costos
• Red de participación comunitaria
• Ordenanza para Padrinazgo de los CAPS
• Ordenanza programa casa por casa.
Las tecnologías en información y comunicación en salud (TICS) y su desarrollo son decisivas para el modelo de atención basado en APS.
La educación para la salud y la promoción de la salud son pilares para cambiar paradigmas y hábitos culturales.
La comunicación en salud es muy importante para crear criterio e información veraz en las comunidades, lamentablemente no pudimos desarrollarla como teníamos previsto.
La pandemia interpeló el modelo de atención actual centrado en el hospital y que aún persiste, porque deja claro que no se trata solo de curar la enfermedad en una cama hospitalaria sino que es necesario considerar el proceso Salud Enfermedad Atención Cuidado como un continuo de atención integral no solo sobre la enfermedad de una persona sino sobre lo que ésta situación genera en su familia y por ende en la comunidad. No considerar los determinantes sociales de la salud atendiendo solo la enfermedad representa el fracaso de la salud como política pública, solo genera hospitales llenos e insuficientes.
La emergencia sanitaria también nos enfrenta con nuestra idiosincrasia y compromiso como ciudadanos, nuestra educación y sentido del bien común como construcción colectiva
Sin duda queda mucho camino por recorrer pero dejamos los pilares fundacionales para poder avanzar en la construcción de políticas públicas, para ello, es necesario profundizar con un sentido ciudadano y participativo el debate honesto y crítico sobre el modelo de salud que queremos para la ciudad y sobre todo cómo podemos alcanzarlo y sostenerlo en el tiempo más allá de la inmediatez, cosmética y maquillaje que impongan los políticos de turno.
DISCUSIÓN
Organizar y desarrollar políticas públicas para mejorar la salud de la población exige no solo articular los distintos niveles de complejidad de asistencia médica sino fundamentalmente construir desde el PNA estrategias de abordaje que posibiliten trabajar interdisciplinariamente sobre los determinantes sociales de la salud, participes necesarios del proceso salud, enfermedad, atención y cuidado.
Para ello es primordial desarrollar estrategias de trabajo con lógica de vasos comunicantes y así poder cambiar paradigmas. Aquí todos juegan.
Es necesario crear políticas globales porque hoy las sociedades modernas son cada vez más longevas y por tanto las personas viven más. Esto se traduce en una mayor demanda sobre los servicios de salud ya que los nuevos estilos de vida acarrean un incremento de las enfermedades crónicas que tensiona cada vez más al ya estresado sistema, comprometiendo el acceso a la salud.
Necesitamos trabajar sobre las necesidades (determinantes sociales de la salud) porque si seguimos enfocándonos solo en los problemas (enfermedad) siempre llegaremos tarde.
Es necesario repensar el modelo de atención para poder anticiparnos efectivamente a los problemas y para ello la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad deben mudarse al mundo real y dejar de ser una entelequia que solo se teoriza en los foros de salud.
Necesitamos una salud con planificación estratégica a mediano y largo plazo y para ello es vital fijar políticas públicas que sobrevivan a la política de turno cuyo pensamiento se limita a cuatro años en el mejor de los casos.
Cuando no hay una política pública, avanza la política partidaria que tiene niveles de conversación de muy baja calidad, se discute solo para tener razón, generando una cultura organizacional anárquica y de desconfianza que solo profundiza la segmentación y fragmentación ya existente.
Continuar con esta lógica la relevancia de la salud pública para el futuro sostenible de los pueblos no figura, ni logra instalarse en lugares prioritarios en las agendas políticas .
“De nada sirve seguir invirtiendo sólo en tratar personas, hay que generar un cambio de matriz, más igualitario y eficaz del funcionamiento de la salud pública en el mundo. Una matriz basada en la prevención, en estar un paso adelante de que las cosas sucedan y, sobre todo, estar y actuar, planificar la acción en el terreno, cerca de la gente y no sólo dentro de los hospitales”.